本报记者 石健 上饶报道
“十四五”时期，关系着城投发展的未来。华夏新供给经济学研究院院长贾康7日21日在上饶国资国企讲坛上针对“现代化进程中的地方发展、负债运营和地方平台公司高质量转型发展”进行主题发言。他指出：目前国内各地方不约而同地在谋划上追求高质量的“超常规发展”“守正出奇”——这种发展客观要求负债运营的强力支持，经济进入新发展阶段，需要地方在负债运营中进一步规范化、防风险、高质量转型。在贾康看来，对于地方融资平台来说，作为地方融资抓手，只有紧紧抓住转型机遇期，平台公司的转型核心是要进一步与地方在融资端和财务上划清界限，才能实现高质量发展。不过，通过合理化的分类转型，地方融资平台在公司治理、投融资、财务运营等方面也暴露出一定的难点和风险，最终寻求在供给侧主线上形成尽可能高水平的定制化解决方案，地方融资平台转型如何实现“量体裁衣”成为关键。
7月21日，支持各地“守正出奇”。防控隐性债务风险需疏堵结合我国地方融资平台（一般统称地方“平台公司”）产生于20世纪80年代，上海国有资本运营研究院首席专家罗桂连在上饶国资国企讲坛上表示，90年代之后逐步壮，“未来地方融资平台发展，进入新千年后已在各地普遍化。2008年世界金融危机后，必须要打造强投资公司，在推出一揽子经济刺激计划的面下，只有自身强，才能抵御风险，抓住机遇。同时，地方融资平台要实现人、产、城融合发展，才能够实现地方融资平台转型升级发展。”
抓住片区发展机遇
在国资国企讲坛上，罗桂连作了题为《培育强投资公司实现“人产城”融合新发展格》。罗桂连首先列举了国内外“人产城融合”的典型案例，如新加坡主导“＋国企”主导模式，苏州工业园区采取“2+3”产业转型升级配套资产特色产业园体系等。
近年来，地方融资平台转型的呼声很高，与此同时，业内普遍认为，在一个时期，“地方融资平台强，城市兴”已经成为城市运营的一种信仰。但分地方投融资平台存在资产整合度底、负债率高、公司化治理差等问题，亟须通过借鉴先进地区经验，实现能力升级和转型发展。
在罗桂连看来，转型升级首先要做好传统业务的规划。“土地问题也是转型的关键，对于地方融资平台来说，作为地方融资抓手，首先应该实行差别化土地资源分配制度。保障产业用地，控制住宅用地，优先满足高端制造、功能总、先进服务业等符合园区发展导向的优质项目用地需求。”
对于如何提升土地效能问题，罗桂连认为，“一方面，应该优化产业用地出让制度。制定出台优化产业项目用地管理规定，探索建立产业用地弹性年期出让制度。同时与企业签订产业发展协议，约定土地产出要求，作为企业取得产业用地的必备条件；另一方面，应该构建存量土地再利用综合机制。推进用地二次，制定工业用地转让规定。出台企业用地回购实施办法，对不符合规划和环保要求、出租类企业用地，结合城市规划有序进行更新改造。”
国企操盘片区已经成为趋势。罗桂连认为，操盘片区应该实现以下几个关键步骤。“首先是主导，实施规划、统筹、协调、保障；其次是企业牵头，实现组织、招商、协同、补位；最后是市场运作，打造多元、竞争、品质、生态。”
在罗桂连看来，地方融资平台牵头片区可以实现红利，“一是宏观层面的复兴红利；二是中观层面的城市发展红利；三是微观层面的项目品质红利；四是时间层面的通货膨胀红利；五是融资层面的国企信仰红利。”
培育强投资公司
一段时期以来，各地融资平台存在一些共性问题，罗桂连为此总结出五个方面，一是平台公司数量多资源分散，各中小平台单独融资，累计的规模、高成本融资，严重依赖借新还旧，存在较高的区域性债务风险；二是功能定位重叠问题突出，各平台公司同质化发展问题严重，缺乏差异化定位，企业之间业务重叠和资源竞争现象突出，协同联动不足；三是市场运作盈利能力偏弱，主要依赖于性项目代建，业务模式较为单一，现金流和盈利性不足，自我造血和市场运作能力很弱；四是融资渠道有限创新不足，主要依赖本地银行融资和高成本的租赁、信托等短期融资方式，利用资本市场直接融资能力受限，公债规模较小，流动性风险，成本很难管控；五是公司治理与内管理混乱：债务风险防范、对外投资决策、投资担保等业务的内控流程体系亟待建立。
“出现这些问题的关键就在于没有一个强投资公司作为基础支撑，”罗桂连说，“首先还是要夯实基础设施投资运营业务，这是基础性业务和发展起点及支点，依托公共资源形成核心业务和衍生业务。通过核心业务形成核心资产，通过衍生业务赚取经营性现金流，形成现金流充足且核心资产多元厚实的良性发展面。”
罗桂连说，打造强投资公司，应该抓住以下几个关键机遇，“如高水平综合性片区业务、产业园区投资运营管理业务、公用事业和公共设施运营管理、旧城改造等城市更新投资项目、股权投资培育优势产业集群等方面，尤其是在股权投资中，应该在招商引资重项目股权投资、上市公司Pre-IPO参股、重点产业集群VC 和PE投资、引导基金等领域有作为”。
值得注意的是，随着三年国企的深入推进，地方融资平台整合转型逐渐成为“一把手工程”，城市政主要领导亲自牵头、协调和推动的情况日渐增多，“关键时期应该合并整合现有国资国企、公共资源和人力资源，聚焦培育1家到2家综合能力强的投资公司。”罗桂连分析说。
“在明确政领导主抓的责任分工下，应该乘势明确城市发展重心，明确投资公司的定位、职能、治理结构、决策机制和管控机制等，作为准公共机构纳入预算、审计和监察体系，严管厚爱确保其规范运作。同时，代表控制和持有有价值增长潜力的核心资源和资产，通过上市公司、公募REITs、股权转让、资产转让、合资合作等方式进行资产运作，提升资产价值享受发展红利。”在谈到城市发展重心时，罗桂连这样说。
打造强投资，势必要真投资，更要合理优化投资，对此，罗桂连给出了强投资公司打造的关键几招，“首先，投资公司要做投资项目的真业主，做纳入合并范围的子公司的真股东，做实经营性资产和主营业务板块，维持良好的主体信用和融资能力。其次，在PPP等项目实施工作中，发挥实施主体、交易支撑主体、监管执行机构及风险处置机 构等方面的重要作用，提升重项目招商引资的落地率和有效性。同时，聚焦打造整合培育利用公共资源、策划实施管理重项目、筹集使用管理巨额资金、资产管理资本运作、引进实力合作伙伴等方面的核心能力”。
“当然，对于一个公司来说，发展离不开团队。按投资公司的核心能力要求配强管理团队，构建基于能力素质和经营绩效的有市场竞争力的薪酬激励机制，成为人才高地和干培养基地。”罗桂连最后说。
（编辑：何莎莎 校对：彭玉凤）
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