众所周知，同比上升41.25%；归母净利润1.94亿元，采购对组织的贡献反映在对Bottom Line的影响上，同比下降10.08%；扣非净利润1.87亿元，即通过对各种外购产品和服务成本的控制与管理，同比下降14.3%；其中2021年第三季度，对组织的利润，公司单季度主营收入4.89亿元，产生正面的影响。而进行成本的管控无疑会涉及到财务分析能力的范畴；正如美国供应管理协会（ISM）在早先的注册采购经理（C.P.M.，同比上升21.9%；单季度归母净利润3088.76万元，CPSM的前身）课程中阐述到的，同比下降44.68%；单季度扣非净利润2036.98万元，一个优秀的采购管理人员需要具备类技能，同比下降63.88%；负债率31.54%，即采购技能、生产运作技能、技术技能及财务技能。
掌握财务技能，投资收益1090.49万元，意味着要求采购管理人员能够做到对供应商进行财务评估、熟悉外汇汇率波动、进行价格和成本分析、作出零件自制还是采购外包的决策等。而在实际工作中，财务费用-685.77万元，财务分析能力对采购管理人员进行采购决策与判断也是不可或缺的。下面我们来看看财务分析能力在采购管理实践中可能的应用。
首先，毛利率21.56%。该股最近90天内共有7家机构给出评级，供应商和选择是采购中一项非常重要的工作内容。我们在进行供应商前，一般就要制定好寻源策略，而该策略的制定过程中有个重要的步骤，即风险分析，包括：财务风险、运营风险、品牌/声誉风险、法律风险、环境风险和技术风险等方面风险评估与对策。
进行财务风险分析，就要求我们对供应商的财务健康状况和相应的财务风险进行评估和判断，这就对采购管理人员的财务分析能力提出了要求。这其中包括一系列的财务比率分析、收益原则、现金流分析，以及对利润表（或损益表）、资产负债表和现金流量表等财务报表的正确解读。
现金流和财富是判断一个组织财务状况是否健康的两个最根本的要素，采购管理人员需要弄清楚现金流与财富之间的关系。比如，组织花钱时，现金流为负，但不意味着花钱了就会使得组织的财富变少；而当组织的银行账户里收到各种款项时，带来现金流为正的结果，但组织有进账，也不一定意味着组织就变富裕了。
试想，一个组织花钱购买了一批设备，结果是让组织变得更加富裕还是更穷呢？显然，这不是一个简单的是或否的问题，因为组织的财富的增加还是减少是基于这些设备能否给组织带来更多的销售收入，以及这些销售收入是否能够补偿生产可变成本以及设备的投资总额及机会成本。因此，采购在看供应商现金流变动时，必须结合损益表、资产负债表等，综合评判其财务健康状况。
实际上，损益表上的销售收入变动以及营运成本和费用的变化是判断一个组织的财富变动情况的核心所在！收益＝销售收入－营运成本及费用。收益是正值，组织的财富增加，反之则减少。所以，花钱在设备、不动产等所谓的资产上，与花钱在上面那个公式里的营运成本和费用的性质是不一样的。采购管理人员在选择供应商时，需要选择那些有正常收益的供应商，一个长期没有正常收益的供应商是无法可持续经营和发展的。在今天强调长期合作与双赢的商务环境中，我们选择供应商时，并不仅仅是要求供应商对我们的供应保障作出承诺，我们采购方也是要对供应商投入资源、作出承诺的。毫无疑问，我们是不会对一个没有生命力和竞争力的供应商轻易投入和承诺的。
除了考察供应商的盈利能力之外，采购管理人员还会对供应商的偿债能力、运营管理能力作出分析。而这些分析依然是与财务分析能力密不可分的。
供应商的偿债能力（Solvency）通常可以通过对其资产负债表的审读进行研判。比如，资产负债率，就是一个反映供应商长期偿债能力的指标。资产负债率等于负债除以总资产，这个比率越高，组织的财务风险则越，但反过来，好的一面是，供应商的股东权益回报率（ROE）可能会比较高，即，借鸡生蛋的能力比较强；相应的，这个比率越低，则组织的长期偿债能力越高，资金利用率却较低。因此，在这个二律背反的世界里，采购人员需要懂得平衡的重要性。
一般来说，先从风险管控的角度来看，我们希望这个比率不要超过60％，40-60%通常被认为适中。如果比率在60-80%之间，即进入黄色警戒区；80%以上，则被视为高危区，采购管理人员通常需要避免与这样的供应商建立长期合作关系。不过，在实际工作中，采购管理人员可能还需要进一步了解一下负债的构成，如果负债是由于其上级供应商提供的较长应付款帐期、且又没有其它额外财务费用的情况下，该供应商的财务风险则相对可控。
除了资产负债率，采购人员还可以运用流动比率和速动比率这两个指标来评估供应商的短期偿债能力。比如，用资产负债表中的流动资产除以流动负债得到“流动比率”。如果该比率在1.5-2之间，则该供应商的短期偿债能力较强，而这样的供应商更可能为我们采购方提供较长的付款帐期，或提供寄售这样的服务。另一个近似的指标，“速动比率”，是用速动资产除以流动负债得到的。主要是考虑到流动资产里的存货的变现性一般较慢，在供应商遇到即期偿付债务时，存货一般没有的帮助。这个比率的合理值在1左右。
当我们将资产负债表和损益表这两张表中的一些数据信息加以综合处理与分析时，还能够得到有关供应商运营管理能力的一些线索。比如，当我们将损益表中的销售收入除以资产负债表中的总资产时，会得到一个叫做“总资产周转率（TATO）”指标，该指标越高，反映了一个企业的营运能力越强。生意人常说的“薄利多销”，就是反映了这样一个理念，即销售利润率（ROS）可以放低点，但是可以通过销售更多的商品来获得满意的投资回报率（ROA）。我们采购管理人员可以使用ROA＝ROS X TATO这样一个财务平衡式（杜邦分析的一分），来说服供应商适当降低给我们的利润加成比率，而获取我们业务的更多份额，达到Win—Win的结果。当然，采购管理人员需要注意的是，这个论点并非总能的，需要具备需求存在弹性这样的前提。
同样，利用资产负债表和损益表中的其它数据，我们可以获得更多的反映营运能力的其它几个常用指标，包括“应收账款周转率”、“存货周转率”等。供应商的这两个比率越高，反映了他们的营运管理能力越高。当然，如果单纯地从损益表中披露的“一般管理费用（SG&A）”占销售收入或营业成本的比例的高低，我们也可以窥见供应商营运管理能力的一斑。该比率越低，供应商的运营管理越有效。比如，笔者服务过的一家全球领先的EMS，其SG&A占营业成本的比例只有3%左右，这地增加了其竞争力，并反映在盈利性方面，远高于其它几家全球领先的EMS巨头。
当采购管理人员服务于组织的某个具体项目、进行供应商选择时，价格与成本分析工作是另一个需要涉及到财务分析能力的方面。比如，间接制造成本是由哪些分构成的，占原材料或加工费的比例如何？这是衡量一个供应商生产组织与管理能力的一个重要指标。该比率越低，说明供应商的现场管理能力越高，精益生产做得越到位。另外，如上面提到的SG&A，究竟是包括了哪些费用，每一块费用的占比怎样，都是构成应该成本及创建成本模型的基石。再如，供应商利润加成的基数是什么？很多供应商的Cost Breakdown中，利润的基数是包括了SG&A的，甚至还包括了货运费用。而笔者的工作经验中，是仅仅将营业成本（COGS）作为计算利润的基数的。今天，货运一般都有第三方物流完成，供应商本身没有在这个活动（Activity）中作出任何投资，我们不认为他们可以在这个费用上加收利润的，这其实也就是作业成本核算法（ABC）在实践中的运用。
同时，ABC法也是建立成本模型的原则与基石。当然，对缺乏ABC成本核算能力的供应商，采购管理人员必须懂得传统成本分摊法（TCA）中所有管理成本与费用的构成，以及其分摊的基数。比如，间接制造费用的分摊基数可能是人工、材料或机台费率；而SG&A的分摊基数可能是销售收入、COGS或COGS减去间接制造费用等等。采购管理人员必须熟悉这些财务概念与分析方法，才能够保证自己付出的采购价格是相对合理的。
此外，采购管理人员在协助进行自制或外购的决策中，盈亏平衡分析是一个基本的财务工具，而投资回收期、净现值等财务工具，也是采购决策中常常用到的。比如，在进行采购或租赁决策时，净现值计算法及模型可以给出采购人员一个清晰有力的数据，究竟是采购还是租赁获得的回报最优化。
再如，现在很多采购管理人员的工作中涉及到购买宗原物料，鉴于宗商品价格的市场波动与易变性，懂得并会应用套期保值工具（Hedging）是必不可少的。
在全球采购的潮中，今天的采购也常常会从国外购买各种原材料或零件。这时，用什么货币进行支付结算对采购方的风险最小；或者在只能被迫接受对方指定的交易币种时，采购管理人员可以采取什么样的方法和手段来降低或转移汇率风险，也是财务能力的体现与应用。
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